实盘交易杠杆就是生产线的每个工位

为什么许多车企都在学习丰田，并且希望成为丰田？这次，我们走进了雷克萨斯位于日本九州和田原的两座工厂，一起来看看在如今的时代，匠人精神对汽车制造到底有哪些意义？本期节目我们就来一起讨论一下！

以下为本期视频文字版：

九州工厂

对人的精益化改造

雷克萨斯九州工厂的开放体验区，这个地方可以通过官方渠道预约参观，你可以体验到很多九州工厂培训产线工人的一些小环节，比如要在 90 秒内，用非惯用手折一只折纸猫；用肉眼鉴定汽车覆盖件的公差是否符合标准；给三十几个颜色相近的色块，按照颜色排序，不能出错。没有练习过的话，真的很难一次性通过。

在这个过程中有个值得思考的地方，如今很多新工厂都在追求百分百自动化，都在追求 AI 赋能，想尽办法减少人的参与度，而雷克萨斯九州工厂却在强调人的技能，这是为什么？

在制造业，有个传统的思维惯性，就是希望通过对于设备的精益化改造，来提升效率以及提升质量。但这个思路并不完全适用于九州工厂，因为九州工厂由三个工厂组成，最早的宫田工厂，在 1992 年就开始运营了，三十多年的生产历史，让有些设备的升级，会受到场地等客观因素的制约。

所以，雷克萨斯强调人的技能，制定匠人培养体系，其实也是一种精益化改造，只不过是对工人们的精益化改造。通过这种方式，让工人们具备更强的技能，甚至更好的肌肉记忆，让匠人们具备设备升级也达不到的本领。也就是说，九州工厂通过提升人的效率和质量，来进一步提升生产的销量和质量。

不过转念一想，如果培养大量匠人的目的，仅仅是弥补设备升级的局限性，那这事儿是不合逻辑的，匠人在雷克萨斯的九州工厂，肯定还有更深层的作用。

鼓励"拉线"

的雷克萨斯工厂

有在汽车工厂生产线工作过的朋友们，应该都知道一个说法，叫做"拉线"，就是生产线的每个工位，都设有一个安全拉绳或者按钮，当出现问题的时候，工人就可以立即拉动绳子来报警或者暂停生产线。

德系和美系汽车的工厂，都是不鼓励工人去拉线的。美国工厂里各种各样的人都有，美国工人不愿意去做拉线这个动作，因为他们会想，这个责任为什么要揽在自己身上。而德国制造讲究的是人的错误是不可避免的，所以要尽可能用严密的接卸，来避免这样的问题。

而在九州工厂，丰田居然是鼓励产线上的员工拉线的。在质量管理这个领域有一句话，叫做"产品质量是生产出来的，不是检验出来的。"丰田鼓励员工这样做，很重要的一点，就是要把看到的问题消灭在当前的位置，不让问题继续流向下一个工位，这就像搭乐高一样，某一步拼错了，一定会影响到之后的某一步，到时候再找问题，就复杂多了。

但是，频繁拉线的代价其实也是很昂贵的，它会严重影响生产效率，所以丰田的解题思路呢，就是通过机械防错的同时，培养生产线工人的专业素质，把他们变成极其熟练的匠人，让出问题的概率尽可能地降低。而这就能解释，为什么丰田的工人，要经过多个月的培训才能上岗的原因。

所以可能在一些欧美工厂，总装车间会有一大片的区域，停放着有这样那样问题的待维修车辆，前风挡玻璃下面都有一张纸，写着问题原因。而在丰田的九州工厂，车辆下线的状态，基本是比较一致的。

东西方

quality 理解差异

在九州工厂的最终检查区，每台车都要经过 1,800 项的检查，这个过程不仅有最新的检测设备参与，还要有经验丰富的检测工人来参与。整车的每个缝隙，每个漆面，所有检测程序，都是在人工干预下完成的，雷克萨斯说，这样才能确保产品的质量。

这里的质量，英文的语境下称为 quality。

而通过这次雷克萨斯工厂的参观，我们发现东西方对这项内容的理解，其实并不相同，也就是说，雷克萨斯认为的质量不等于 quality，而是略高于 quality，带有很浓烈的东方哲学。

我认为，在雷克萨斯的理念中，质量可以分成两块内容：一个叫质量，另一个叫品质。

质量是什么？就是最终产品在设计好的质量标准范围之内就可以，在公差值的范围，在缺陷值的范围就允许，但品质是什么？品质就是最终的产品质量过关还不行，还要有各种感官都很好的质感，无论是看起来还是摸起来，都要非常舒服。而这个过程，一定是离不开人的。

这就是东方和西方对于 Quality 的理解差异，西方更加注重通过标准的制定来提升质量，而东方则更进一步，融入更多感官上价值体验。其实这个差异也不仅仅体现在汽车上，我们平时接触的美食、工艺品等，也是一样的道理。

对于现代汽车制造而言，把控质量的方式，大家都是差不多。大到数据存储系统，小到工人手上的扭力记忆扳手，各大车厂都有成熟的质量管理系统，雷克萨斯的九州工厂为什么依然有那么多工人，并且还要建立复杂的匠人培养机制呢？这就是原因，把品质问题，也融入到质量问题里，设备做不到的事情，让一生只做一件事的匠人去完成。

这样来看，雷克萨斯一直引以为傲的匠人文化，背后其实藏着东西方汽车企业对质量的认知差异。

匠人指导

设备升级方向

参观完雷克萨斯九州工厂，我们在雷克萨斯另一座工厂，田原工厂，见到了雷克萨斯的两位匠人。通过与他们的交流，我感受到，自动化将来一定是制造业的大趋势，但是，所有自动化的进程，一定都需要有人来设定行为方式和最终目标。

以涂装车间的喷漆为例，为什么雷克萨斯依然保留着工人不断地训练手工喷漆的能力，因为即便是改用机械手来执行，"怎么操作"也是需要人的经验来赋予的。这相当于匠人精神，从生产线上的工人，逐渐转移到了自动化设备上。

除此之外，人在未来汽车制造中的角色，还有兜底的作用。比如说，如果在制造过程中，出现了一些问题，需要进行问题修复或者持续改善，这些过程，也许将来 AI 能做到，但短期内，指望机器是不可能。

所以，匠人本质上就是帮助生产线提高精度和品质，并且积累经验的一个载体。

在全球豪华车市场，雷克萨斯之所以能够突破西方豪华品牌的统治，能够顺利打入美国市场，并且在中国市场也拥有这么多保有的用户，其实跟整个生产制造体系有不可分割的关系。

即便汽车正在新能源化，智能化，但汽车终归还是一个产品，而只要是产品，它就需要有安全性、可靠性和耐久性。丰田这套制造体系，其实是任何一家汽车制造商都应该学习的。

写在最后

2027 年，雷克萨斯中国工厂就要落成了，这座全新的工厂，相比拥有几十年历史的九州工厂和田原工厂肯定是完全不同的。

但是，我相信在这样一个全新的工厂中，雷克萨斯依然会我们提到的匠人精神，以及工人的价值，全部融入进去。如此以来，这座全新工厂在硬件上会有先进的自动化设备，软件上会有丰田顶级的生产制造理念，而匠人们几十年积累的经验，入会融入到全新的设备之上，未来制造业的人机共生体，也许雷克萨斯的上海工厂，就是一个很好的样本。